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政府投融资平台公司为什么要做大做强?

发布时间:2022-10-05 02:07:56 来源:im官网 作者:im登录

  一个很有趣的现象是,几乎所有的地方政府融资平台,名称里面都有“投资”二字而不见“融资”二字,国投、发投、城投、建投、文投……不外如是。在平台公司的经营范围和功能定位中,也总是有“融、投、建、运”一体化的表述。但是,很可惜,实际执行者寥寥,融资平台公司,生来就注定了命数——融资。

  特别是在2015年之前,平台公司只有一个功能,就是应政府的要求、拿政府的信用背书,盖章过账,不停的融资(以风生水起的BT模式为标志)。所以说,彼时的平台公司,天生就应该是个“壳”,一个为政府融资的“壳”。所以,我们看到的是,城投公司董事长很多都是财政局长兼职,建投公司自然就是住建局长了,而平台公司的员工,自然也是要么兼职、要么“关系户”,不像个正儿八经的公司。

  这个问题不多纠结,作为平台公司来讲,理解自身的使命很重要,安安静静的扮演好自己的角色就好了,这个没有毛病。

  近年来,总是一阵阵的刮起平台“市场化”转型的风,很多地方政府人士、咨询机构专家也都在跟风吆喝,蛮有意思的。时不时提及,这都是2014年的43号文推动的(这个文建议是一定要看哦),因为政府不得通过平台公司举债,所以,平台必须市场化转型。

  政府不通过平台公司举债融资=必须市场化转型。逻辑对吗?好吧,好像也对。但是,当平台没有融资价值的时候,选择市场化转型这条路,是符合谁的心声?又应该是谁来呐喊出来的?为什么不选择注销或者放角落先充“夜壶”呢?

  因为43号文,平台融资功能受限,所以,被边缘化是事实。那,既然边缘化了,没钱、没人、没业务的“壳”,哪来的底气谈市场化?又为什么要市场化呢?所以,市场化转型,可能是个伪命题哦。平台公司不可能市场化的,对不?好吧,那嚷嚷半天的平台转型,转哪去了?

  某天,某书记跟我说:杨总,我们底下的平台公司还没完成市场化转型,您来帮我们看看。我说:好啊好啊,我就擅长做平台公司转型。于是,立马就屁颠屁颠去了。这又是怎么回事?答案很简单:销售没下限,投其所好,先“应付”住领导再说,哈哈。

  暂时不扯“市场化”的事,说点正经的吧,说平台公司要转型发展应该没问题哈,那我们先探讨一个问题:我们希望谁能支持平台公司转型发展呢?当然不是平台公司自己,所以,先下个结论:平台转型一定不是平台的事,一定是政府的事,一把手工程哦。

  要想转型成功,必须“背靠市长、面向市场”,对不?那领导为什么要支持平台转型呢?因为,平台转型了,可以帮政府融资啊;平台转型了,可以帮政府推动基建项目落地啊;平台转型了,可以支撑地方招商引资和产业发展啊。这个理由是不是特别具有吸引力?简直太值了。

  结论一:平台就是平台,融资使命不能变,不然,要么被直接销户、要么被打入冷宫。

  结论二:平台要发挥融资、项目、产业三方面这么厉害的功能,必须当仁不让的做大做强,集全市/县之力打造平台!

  说服领导,平台必须做大做强了。那接下来呢?先向领导提要求:四资注入、先输血后造血。暂时还是别谈“市场化”哈。

  问题来了:做大做强的标志到底是什么?能不能具象化啊,给个任务指标可好?(吐个槽啊,许多咨询顾问平常抄方案抄多了,把科班的底子给丢了,连报表都不会看;或者所谓“专家”就是道听途说的闭门造车,没有专业、没有实践,转身就能给人做咨询,好吧,这句话是我对我们的团队苦口婆心说的,一定要持续学习和实践,至少达到“一专多能”,要努力,要负责任。其他人此段略过不看,哈哈)。

  谈谈资产、负债、营收、利润。最简单的“做大做强”的四个指标。顺理成章,转型发展的方向就有了。

  首先要把资产做大。为什么要做大呢?只为了炫耀吗?显然不是。一是为了评级,二是为了融资。最近遇到不少业余级选手,动不动就说能帮着平台公司实现评级,好吧,先了解评估机构的套路再说吧……其实,评级不是首要目标,不评级也能融资的。这个问题,不想多谈,反正知道装资产有意义就行了。接下来的问题是:资产装多大?怎么盘家底?装什么?哪些能装哪些不能装?往哪个公司装?怎么装?这些就各凭本事吧。刚好昨天一位城投的董事长说正聘请了券商、评级机构、设计团队(其实可能是所谓评级咨询团队)在帮着装资产,怎么装就是差了几个亿。好吧,装资产,顶层思路别跑偏,这不是个“体力活”,记住这个就行了,方法工具反倒是次要的。

  二是营收和利润做大。有营收就有利润,这是平台公司的特点。为什么呢?曾经写过一篇文章《未来3-5年平台公司会成为地方最好的国有企业》,地方最好的项目、最差的项目;垄断的业务、兜底的业务,都应该是平台公司的,所以,围绕基建投资全产业链和城市运营全生态链规划业务,组建主体平台,设计商业模式,截留更多收入、获取超额利润,这就是平台公司的发展模式。所以,记得先抢资产,有形的、无形的,现金、股权、土地、房产、自然资源、特许权、林权,见到的都要,然后要懂得保值增值,强大平台。

  三是把负债做大。好奇怪哈,换句话说,把融资规模做大,就好听了。一言以蔽之,不懂负债的公司不是好平台。公司级融资是一码事,麻烦关注一下项目级融资啊。项目也是资产的形态之一,在建工程也好、固定资产也好,都是的。怎么搞?策划各种各样的项目,“产业+基建”,利用各种手段组合融资,专项债、PPP、特许经营、国开贷,投资人+EPC等等,反正能融则融,加油就对了。只有一个要求,策划项目,尽可能的追求“自平衡”。

  平台的光荣使命:解政府之忧。其三项核心任务就是:融资化债、项目落地、产业支撑。

  具体怎么干呢?咳,这个问题稍有点跑题,这次先不谈了。主要是这阵有点气虚,讲不动了。

  先推荐一个非常好的文:河南省2015年1月的9号文,关于平台转型的,必须看。

  收拾过几个烂摊子,都是一些咨询团队干了半拉子的,一打开方案,顶层架构设计,几乎都是“1母N子”,可是说不清楚为什么,也找不到这种架构设计的精髓。记得这个提法是当年我们刚开始做河南汝州的平台转型时做的架构(汝州2015年3月份我们去做的,结果成示范了,各种来学习和拿去吹牛的,且不论成败,先抢业绩哈)。

  这种架构很好吗?还有别的选择吗?山东有平行架构的模式也很成功,学不学?要省事一点吧,就选择“1母N子”好了,原因不解释。但,核心点在哪呢?这个要解释一下的,不然那就是瞎整。

  母公司这个“1”,核心定位是:资源配置、互动套合、功能性平台。好了,咱们呼应一下刚开篇时谈的主题。平台公司为什么不能“市场化”?答案找到了啊。母公司不可能“市场化”的,不可能完全“政企分开”的,所以,不可能“混改”的,对不?那功能、架构、业务、人员,怎么匹配?能否兼职过渡?怎么授权?资产和特许权怎么进去?一系列问题的源点,都应该在这。

  二级公司是专业投融资、三级公司做业务运营。可以市场化的,建立现代企业制度嘛,法人治理、组织体系完善,都没问题。讲了半天的背靠市长,总要面向市场的吧。那就使劲考核了。从咨询业务上讲,就逐步开始进入“企业管理咨询”领域了,这点上,平台公司就开始向“国有企业”趋同了。

  那天贺老兄打电话跟我谈给一个地方做平台转型咨询的合同报价时,问我:领导想让价格优惠可以不?我说:意思一下吧,保持方案阶段价格不变,把落地阶段的价格调整个五万八万的吧?

  贺老兄:我觉得应该倒过来,落地期才是关键,这是最体现功底的,指不定要三年五年呢,领导也愿意在这块多给些钱。

  落地靠什么?从政府方来讲,落地靠团队;从咨询团队来讲,落地靠分寸拿捏。都好难的。

  这篇文章,适合非资深专业人士看哈,所以,不谈了,留点悬念好了,慢慢思考、慢慢体会、再慢慢交流吧。

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